段就是優先考慮經濟效益，相對放緩擴張的步伐，通過精細化管理擴大現有實驗室的規模效應，提升效率。
“當華測檢測發展到一定規模的時候，就要做出戰略選擇，精細化管理就是目前華測檢測最重要的一件事?！鄙晖阔I忠強調。
可以看到的是，公司在實施精細化管理期間的費用率、經營性現金流情況明顯改善。三季報顯示，三季度單季公司整體業務毛利率47.38%，較二季度環比提升1.27%，較2022年三季度同比提升1.23%。費用管控效果明顯，管理費用（含研發費用）率、銷售費用率顯著下降，前三季度管理費用率（含研發費用、與上年同口徑）、銷售費用率分別同比下降2.09%和1.04%，帶動凈利率同比提升1.65%至9.35%，已恢復至2022年以來同期最高水平。
“大家反映都很正向。精細化管理的概念，向員工傳導的過程也是一個挑戰。但是我們的核心團隊都很積極地去推動?！睂τ趹鹇赞D變，華測檢測的高層們都十分樂觀。
換帥注入國際化血液
精細化管理是華測檢測邁向國際化愿景的第一步，這得益于2022年6月華測檢測發生的一件大事。
6月4日華測檢測發布公告稱，公司實際控制人、董事長兼總裁萬峰辭去公司總裁職務，聘任申屠獻忠擔任公司總裁。申屠獻忠的履歷非常簡單，卻十分勵志。
1990年大學畢業后，申屠獻忠就進入國際老牌第三方檢測認證機構SGS工作，二十多年的時間，從最基礎的檢驗員做到全球執行副總裁。2022年6月回國擔任民營第三方檢測龍頭企業華測檢測的總裁。
申屠獻忠加盟華測檢測在業內掀起了不小的水花，中國檢驗檢疫科學院院長李新實在公開場合表示：“申屠先生加盟華測的影響力，不亞于目前國家正在進行的機構改革對檢測檢驗的影響?！?/p>
對于外界最關心的申屠獻忠加盟華測檢測的原因，他這樣解釋：“世界上凡是市場容量大的國家都已經培育出全球性的檢測認證機構，中國的市場容量已經占到全球的10%以上，應該培育出不止一家全球性的檢測認證機構。隨著經驗的積累，像我這樣進入第三方檢測認證行業較早的人，有責任也有自信去帶領中國的檢測認證機構通過戰略性的海外并購，成為有國際鑒證力的全球性的檢測認證機構。華測檢測是一個很理想的平臺，因為華測是中國第一家上市的檢測認證機構，又是所有同類上市機構中唯一做綜合性檢測的機構，有機會成長為全球性的大型企業?！?/p>
吸引申屠獻忠來到華測檢測的另一個重要原因在于，公司擁有非常靈活的人才激勵機制。據申屠獻忠介紹，華測檢測新業務已經啟用了合伙人制，管理人員可以參股。例如，公司旗下蘇州華測生物就是一家合伙人制企業，估值在短短幾年內增長接近10倍，相關員工也獲得了可觀的收益。
除了吸引外來人才，對內部人才的選拔培養也是華測檢測的戰略方向之一。申屠獻忠介紹，華測檢測有不少的中層干部是銷售或技術出身，為了培養他們的綜合管理能力，公司計劃從2022年開始系統性培養中層管理干部。通過吸引人才以及內部培養的形式建設人才隊伍，支撐起了整個企業的可持續發展。
目標：成為全球性檢測認證機構
采訪過程中，申屠獻忠預測未來5到10年，中國一定會培育出幾家有競爭力的國際檢測機構，其中就包括華測檢測。
縱觀國內外，中國檢測行業依然是一個不成熟的市場。其中，國有企業和事業單位占據檢測市場半壁江山，在管理上沒有完全走向市場化，雖然坐擁千億級規模的市場，卻僅有不到10家上市公司，這與歐美檢測認證行業高度市場化和資本化形成鮮明對比。
“因為碎片化的行業特點，即便是全球行業龍頭，市場占有率也非常小，因此這個行業后續空間巨大?！鄙晖阔I忠這樣認為。
回顧華測的發展史，前期的布局就已經奠定了其國際化進程的速度。2012年，華測檢測在美國的子公司開業，這是華測檢測作為中國本土的檢測認證機構第一次走出國門，雖未引起大波瀾，但也對周邊市場起到了一定的輻射作用。
2013年，華測檢測加快了出海步伐，收購了英國的CEM、新加坡的Poly DNT，成為歐盟權威公告機構（NB認證機構）并且進入了船舶戰船無損探傷檢測領域。
華測檢測走出國門布局全球的舉動，利用了區域管理部門和事業部的協同性，及時掌握國際上各種行業準則的最新變化，研發出新的檢測方式，幫助華測在當地市場拓展新的檢測領域，增強其綜合服務能力。目前，華測除在大陸設立了60多個分支機構外，在美國、英國、新加坡、中國香港、中國臺灣等國家和地區均有布局。
檢測行業因其碎片化的特點，非常適合通過并購來做大做強。申屠獻忠坦言國內好的標的都在自己謀求上市，相比之下海外并購機會更多。加之申屠獻忠本人的海外從業經驗，他表示會在適當的時機選擇通過海外并購來整合布局?！拔覀兿Ｍㄟ^三五年的努力，能夠變成一個具有國際競爭力的全球化檢測認證機構?！鄙晖阔I忠信心滿滿地說。
【采訪札記】
華測檢測來了個“非霸道總裁”
付建利
我們呼吸的空氣、喝的水、吃的藥、買的家具，圍繞我們生活的好多東西，其實都需要事先經過
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為員工設計一套職業發展渠道。讓員工看清發展方向，讓他不走。比如，一些大型企業會有一些后備管理團隊培訓。通過此次培訓與員工職業生涯規劃設計相結合，員工會感到培訓對自身發展實實在在是有益的，并會在工作中持續使用，快速成長。同時，公司也為他們提供了這樣的發展空間，讓員工在企業扎實工作。
除了培訓事務處理職能之外，培訓管理還有三個更重要的職能：一是員工發展顧問。即了解員工的發展需要，并開發有針對性的并富有吸引力的學習項目，引導員工成長；二是企業的業務伙伴，從傳統培訓管理的只關注培訓輸入到關注培訓輸出，比如從關注課程、學時、計劃，轉為關注個人、團隊和組織等整體績效；三是組織變革的推動者。能夠幫助組織在新的競爭條件下實現轉型和變革的軟著陸，最常見的方法就是跟隨著變革的鼓點，設計出一系列的學習培訓項目，讓員工成為變革的認可者、變革的參與者、變革的推動者和變革的受益者。
一方面，一些人從應該削減培訓預算的角度，下意識地將削減培訓費等同于不重視培訓、不做培訓。事實上，這是一種非常狹隘的思維方式。這些人贊成在企業效益不好的情況下削減培訓費。其實有這樣一種潛藏的思維：按照70-20-10法則，一個人的技能不是通過訓練獲得的，主要是通過實踐獲得的，一個組織甚至一個個人，如果真的注重自我提升，就會通過自我學習來提高能力，從組織層面來說，就會形成學習的自組織能力。在個人層面，員工會有意識地學習工作所需的相關技能。人的學習彈性很大，如果這種學習能力很強，培訓的課堂形式可以大大降低。在一般企業的培訓中，購買課堂培訓占很大比重，確實有必要砍掉這部分效果不佳的培訓。
當與管理者談論員工缺乏哪些能力時，通常的回答是：我們希望員工獨立思考，而不是只聽從命令。在提出這樣的抱怨后，經理們發表了一些評論，稱世界變化如此之快，以至于他們無法預測客戶的需求，或者他們的競爭對手是如何變得越來越緊密和激烈的。管理者們得出結論，企業要想興旺發達甚至生存下去，唯一的出路就是找到能與客戶一起創造價值、不斷提升經營能力的員工。
正如長榮所提到的，優秀的公司從內部提拔經理。原因是內部提拔的管理者可以更好地理解和傳承公司文化。事實上，身份修養遠比能力重要。管理實習生作為企業未來的領導者，其特殊的目標導向，在選拔中，考察其個性是否與公司價值觀一致，已成為最關鍵的適應指標。此外，應聘者需要具備極大的領導潛力，包括事業抱負、領導力、分析能力、快速學習能力、表達和說服能力、英語能力等。
員工在培訓中表現良好是因為培訓師會提供足夠的支持來支持員工的現場表現，所以員工在培訓中通常表現良好。然而，當培訓結束后重返工作崗位時，往往缺乏足夠的支持，讓員工在工作中實現同樣的理想。也就是說，員工之所以不能學以致用，不是員工自己造成的，而是企業因素造成的；不是員工不想用所學，而是企業不支持員工使用所學的環境。這應該是訓練無用論盛行的根本原因。
