關鍵詞：麥肯錫 員工管理案例

　　 麥肯錫公司是一家全球性的美國管理咨詢公司。根據維基百科的資料顯示，麥肯錫在2022年收入超過100億美元，全球員工更是超過了27,000人。作為最負盛名的管理咨詢公司，麥肯錫服務的客戶包括全球80%的大型企業，以及眾多政府和非盈利組織。

　　很多現任或前任的全球500強企業的CEO都是出自麥肯錫。比如Google的CEO桑達爾·皮查伊(Sundar PichAI)，Facebook的CEO謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)、摩根士丹利(Morgan Stanley)的CEO詹姆斯·P·戈爾曼(James P. Gorman)等等。

　　麥肯錫是盛產領導人才，為世界商界和政界培養了大批優秀的領袖人物。但作為著名公司的高管，卻并不是人們頭腦中固有的那種“傲嬌、嚴肅、獨斷和高高在上”的領導形象，在麥肯錫的普通員工的心目中，他們是“自信、謙遜、和藹、民主和易于接近的”的良師益友。他們謙遜待人，敢于承認自己的不足，平等對待每一位員工并予以充分的信任，深刻了解每一位員工的發展需求，幫助員工提升業務技能，為員工尋求和提供個人和職業發展的機會。正是因為如此，才使得麥肯錫不僅在激烈的競爭中立于不敗之地，還成功培養了大批優秀的員工。管理者做員工的良師益友也是麥肯錫企業文化中的一大特色和亮點。

　　一、真正強大的管理者才會謙遜低調

　　麥肯錫不認同謙虛是領導力中的一個弱點，相反認為正是由于管理者具備了謙虛的因素，才顯示出其內心真正的強大，因為內心真正強大的人不需要虛張聲勢和盛氣凌人。對員工謙遜低調，會使員工對管理者不由自主地產生敬仰和

　　佩服的意念，使他們自然而然地向管理者靠攏，使管理者更具吸引人的魅力，從而才能更好地發揮領導力的作用。因此謙遜是一個優秀管理者必備的因素。

　　管理者表達謙虛的方式多種多樣，例如，平等地對待員工，把他們當作朋友；在自己不慎出錯時，哪怕是一句話里的一個詞用得不對或者不確切，都勇于承認自己的錯誤并及時改正；在員工生病時，親自登門探望而不是簡單地派人代辦；在員工遇到困難時，在百忙之中也要抽出時間向他們伸出援助之手，陪伴和幫助他們渡過難關；歡迎員工提出寶貴的意見和建議并予以及時反饋等等。這些看似平常而微小的舉動往往更會讓員工感動，管理者這種放下架子對待同事的方式會讓員工多年以后仍然記憶猶新，他們會充滿敬意地把你當成良師和益友，從而心甘情愿地為你效力。

　　二、敢于承認自己的不足

　　麥肯錫認為，一個高高在上、表現像“百事通”的領導，往往會剝奪員工思考和成長的機會。因此真正優秀的管理者應該是放下架子，勇于承認自己不知道的事情，巧妙地用提問的方式激發員工的創造力，員工才會認為你是誠實和謙虛的，從而會對你更加尊重。

　　三、對員工充分信任

　　麥肯錫認為，對員工的信任可以使他們的自信和技能產生漣漪效應。因為信任能使員工覺得自己不是在給管理者打工，而是與戰友一起奮戰。另外。管理者在把事情交給員工去做后，不要過度地干預，要充分相信他們能夠很好地完成。因為過度干預很容易使員工產生逆反心理，同時也增加不必要的工作負荷。

　　四、做任何決策都能透明化

　　管理者每做一個決策而不對它背后的風險進行解釋，就會使員工認為這是獨裁和任性的行為，從而會產生不服和懷疑的情緒，以致不會有效地予以執行管理者的決策。但如果解釋清楚的話，即便員工不完全認可，他們也會有效地去執行，因為他們已經明白了你做出這樣決定的原因。因此，麥肯錫認為，管理者在做任何決策的時候都應該能夠透明化。

　　五、保持淡定平和，不拿員工出氣

　　在經營管理中，危機是每個管理者經常遇到的事情。在危機面前，管理者即便內心沮喪崩潰，表面上也能夠保持平和淡定，因為平靜如水才能彰顯一位領導超人的魅力。如果遇到困難就在員工面前情緒失控，或者出口傷人，往往會給員工留下永不愈合的傷口，畢竟員工不是你的出氣筒。

　　六、做員工職業生涯的教練

　　對于任何員工來講，其工作的目的都是想找到一一個未來的發展方向，或者是升遷的機會，因此，他們中的任何人都不會樂意去做份前途未卜或者毫無發展前途的工作，即便有人正在做這樣的工作，他們也不是心甘情愿的。因此，麥肯錫認為，如果管理者能夠幫助員工找出目前正在做的工作與未來想從事的工作之間的聯系，就等于在幫自己規劃整個事業的未來。

　　1.幫助員工規劃事業的前途

　　麥肯錫認為，管理者如果能夠幫助員工掌控事業的前途，也就等于掌控了自己的前途，因為每- 名員工遲早都要規劃他們的下個工作機會。作為.個管理者，一定要細心洞察員工關f未來的想法，一8發現就幫助他們規劃未來，還要在公司對他們進行培訓。這種在職業上的規劃有助于員工明確自己事業未來的發展方向，以及明晰為實現目標還要做怎樣的努力。這樣的規劃是面向公司全體成員的，這樣做的目的，是為了為公司培養和留住人才，有助于減少成本昂貴的人才流動。

　　2.為員工量身打造工作

　?。?）與業績突出的員工進行交談

　　在對員進行指導之前，應先弄清公司繪制和跟蹤所有員工成功的路徑。關于這點，應盡可能地多與從業時間長、業績突出的員工進行交談，了解是怎樣的行為、軟實力和工作習慣能夠使他們如此白由地活躍于整個公司；除特定工作所必備的技能外，公司還推崇和贊賞怎樣的個性、品質和知識。

　?。?）了解有可能使員工得到的具體升職機會

　　完成此項工作可通過兩個途徑，一為尋求下一步發展，在了解員工已經完成的工作后做進步的規劃；二為進一步實現自己的夢想， 員最向往的工作是什么，明示從事這些工作需具備的教育背景、具體技能、工作經驗及個人品質。

　?。?）與員工交談

　　作為部門管理者，應該把職業發展規劃的咨詢工作作為最重要的工作之一。與員工談論他們個人志向時，要先讓員工自己說出他們下一步的理想規劃是什么，而不要預先做出某些判斷。員工想要的可能既不是要從你的部門調離出去，也不是為加薪而提出升職，而是一個不需要額外花費就可以為自己量身打造的工作。

　　3.量身打造工作的好處

　　管理者這種開創性的工作．有助于洞察員工下一步工作的想法，也可以發現每一位員工的愛好和特長，并據此為他們量身打造適合他們且他們喜歡做的工作。管理者這樣做的結果是：不但能使每位員工繼續留在公司并開心充滿熱情地做適合自己的工作，還能激勵他們忠于職守．發揮各自的優勢。這些員工也可現身說法，告訴朋友圈內其他具備各種能力、有發展前景的人，讓他們知道，在麥肯錫他們肯定能找到自己的職業發展道路。

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　　關鍵詞：薪酬管理案例

　　 【案例背景】

　　“如果全面提高員工的薪資，將大幅度的增加企業的人力成本，這也將導致固定成本的增加，產品價格競爭優勢也就喪失了。另外雖然這次調整只是權益之計，但這工資調上去容易，調下來可就沒這么輕松了。所以你還是想其他的辦法吧。我只要兩個結果，一不能大幅度增加企業的運營成本；二不能造成大面積的崗位空缺。我相信你這個人力資源經理一定會有更好的辦法的?！?/p>

　　回想起老總的這番話，王經理覺得這是個非常棘手的事情。事情的起因是這樣的，春節剛過，和每年一樣又有一批員工沒有回到企業來，企業又出現了崗位空缺，尤其是一些基礎崗位上，空缺情況可以用嚴重來形容了。起初王經理并沒有覺得困難，每年都會有這樣的情況出現，于是按照慣例開始在各類招聘渠道上進行人員招聘。但今年卻與往年不同，以前是勞動力供應是供大于求，但今年不知何故勞動力供應明顯不足，出現了企業間“搶人”的局面。根據市場規律的作用，各企業開出的薪資也明顯的進行了上浮。好在王經理及時提高了底薪，招聘到了一批新員工上崗，沒有使得企業由于人員短缺出現停產情況。

　　可剛剛按下了葫蘆，這又起了瓢。由于工資調整只是針對新員工，而老員工的工資沒有進行相應的調整，于是形成了差額。老員工得知這一情況后，都覺得不公平，要求參照新員工的工資方案進行薪資調整，否則就要辭職。王經理馬上制訂了新的薪資方案，并向企業領導進行了匯報，可并沒有獲得方案認可。

　　就在王經理還在為這個“更好的辦法”而傷透腦筋的時候，因薪資差額而產生的不良影響已經開始顯現出來了。老員工的工作熱情明顯不高，例如生產環節上次品率和報廢率明顯有所增長。除此之外，過去老員工對新員工傳、幫、帶的優良傳統也沒有了，有的老員工甚至故意為難新員工，新員工也由于受到老員工的排擠而與老員工產生了對立。沒過多久，已經有老員工陸續遞交了辭職報告。

　　分析王經理所面對的問題，原因很簡單，老員工之所以消極怠工甚至提出辭職皆是由于覺得自己受到了不公平待遇。且不論老員工為企業發展所貢獻的功勞和苦勞，單就工作內容相同卻享受不同待遇而言就已經足以讓人喪失熱情了，他覺得這對自己是不公平的，自己的付出和所得并沒有形成對等關系。一切的對立矛盾皆來源于不對等關系，而這種不對等的差異是影響穩定的根源。而在此案例中差異，不僅僅在于新老員工之間存在工資差額，更有老員工自身價值被忽略甚至否定的因素。這種差異直接導致了老員工的滿意度降低，并最終形成了消極怠工和辭職的結果，由此可見公平對員工工作態度及滿意度的影響作用是非常大的。

　　要解決這個問題，首先需要來分析公平在員工心中的含義。在企業中，當員工認為自己的精神和物質收入總和近似于或等于個人的付出總和的時候，他就會覺得自己受到了公平的待遇，而當這種平衡被打破以后，員工就會認為不公平。由此可以得出，公平更多的時候更是一種感受，公平不僅僅包含可以量化的物質收入，同時更有無形的精神收入。如果說新老員工分別在天平兩端的話，那么案例中的問題就是天平想新員工這一方傾斜，解決這個問題的方法無非是減少新員工這一側的砝碼和增加老員工的砝碼。而根據公平在員工心中的含義，可以得知這個砝碼包含精神收入和物質收入兩方面。

　　首先來看減少新員工砝碼這一方面。作為一個新人，他不僅僅關心自己目前能拿多少錢，同時他更關心自己在企業中能走向何方獲得多大的發展。所以對于新員工而言，可以動的是物質收入這一塊，而絕不能動了他的精神收入，否則他剛剛來到一個新的環境就缺少感情關懷，那會很容易寒心、受傷，而由于其對企業還沒有任何感情而言，離開是一個很容易做出的決定。而物質收入這一塊，由于已經同其達成了勞動聘用關系，已經確定了其物質收入的基礎起點總量，從數量上也是很難以減少的。但卻可以在獲得物資收入的難易程度上做文章，例如加大工作量，以降低單位工作量的物質收入。這樣做不僅僅能夠給老員工以心理安慰，因為他的單位工作量的物質收入是比新員工高的，同時也可以達到培養新員工的目的。

　　當然，從整個案例來看，問題的核心是老員工的不滿意，所以還是要更可能多的滿足老員工的需求。企業需要清楚的認識到一點，老員工畢竟是企業的主力軍，新招聘的新員工無論是對企業的感情還是貢獻能力上都不如老員工，所以不能為了一小部分的新員工而傷害的占大多數的老員工。用新員工“換血”老員工不是企業的發展之道，讓老員工成為企業支柱，讓新員工成為老員工，吸引更多的新員工才能讓企業不斷壯大，這是一種企業倫理的體現，而這種倫理關系是保持企業和諧穩定的重要因素。

　　員工的收入有兩種形式，一種是實際收入，另一種是預期收入。實際收入是保證員工滿意度的必要條件，而預期收入則是企業留住員工的主要手段之一。員工在考慮去留的時候，除了考慮現有薪資水平外，還要考慮明天自己在企業可以拿到什么樣的薪資。如果考慮到企業的整體運營成本而無法全面提升老員工的實際收入，那么就要考慮增加其預期收入。預期收入可以有多種形式，例如為所有員工尤其是老員工建立順暢的晉升和加薪通道。企業可以通過制定相應的政策，來確保老員工有一個更大的發展空間和愉快“薪”情。如果前面還有奔頭的話，他是不會那么輕易放棄的，怕就怕連個奔頭都沒有了。

　　同時還可以通過把老員工無形的感情物質化，來提高老員工的滿意度，例如可以把在本企業的工作年限作為員工晉升加薪的一個參考依據，也可以把在本企業的工作年限作為年終獎金和年資工資的一個權重。這樣做不僅僅可以讓老員工覺得自己的付出有所回報，還可以讓新員工感覺到企業對員工的尊重，以加大員工對于企業的感恩之情。員工可以風格高尚不計較個人得失的為企業無私奉獻，但企業卻不能視這一切都是理所應當。企業必須要讓好人得到好報，才會讓更多的人成為好人，一個所有人都希望成為好人的組織是強大的，一個所有員工都愿意奉獻的企業是前途無量的，因為其擁有合作奉獻的企業文化以及和諧健康的環境氛圍。

　　另外還可以通過強化企業倫理，來增加老員工的精神及物質收入。例如在企業中曾有一個非常好的傳統，就是新員工進入企業后要進行拜師，但現在似乎這樣做的企業并不多了。其實這樣做不僅僅可以使得老員工感覺到自己被尊重，更可以培養員工的企業倫理觀念，同時也利于老員工傾其所有對新員工進行傳、幫、帶，以加速新員工的成長。同時拜師后，作為徒弟的新員工也會對老員工師傅有所“孝敬”，這從另外一個方面增加老員工的物質收入。

　　通過對王經理的案例進行分析，可以發現公平的環境是影響員工滿意度和工作態度的一個非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差異，更要注意從根本上杜絕差異的產生。當公平遭遇差異的時候，一定要舍差異而保公平，這樣企業才會在和諧穩定的內部環境下逐步發展。